Blogi

Työyhteisön status quo ja murroskohdat – organisaatiomuutoksesta uuteen näkökulmaan

Usein kysytään koska työyhteisösovittelu kannattaa aloittaa. Yksiselitteistä vastausta ei tietenkään ole, koska jokaisen työpaikan olosuhteet, historia, johtaminen sekä toimintakyky ovat erilaisia. Hieman kärjistäen voisi ehkä sanoa, että usein työyhteisösovitteluun turvaudutaan turhan myöhään. Mitä kauemmin tilanteen annetaan kärjistyä, sitä vaikeammaksi tulee hyvään sovintoon pääseminen.

Jos lähtökohdaksi otetaan työnantajan velvollisuudet, niin Työturvallisuuslain 1§:ssa todetaan että

”[Tämän] lain tarkoituksena on parantaa työympäristöä ja työolosuhteita työntekijöiden työkyvyn turvaamiseksi ja ylläpitämiseksi sekä ennalta ehkäistä ja torjua työtapaturmia, ammattitauteja ja muita työstä ja työympäristöstä johtuvia työntekijöiden fyysisen ja henkisen terveyden, jäljempänä terveys, haittoja.”

Työnantajan velvollisuus on siis erilaisten haittojen ennalta ehkäiseminen. Silloin kun joudutaan turvautumaan työyhteisösovitteluun, voidaankin sanoa, että työnantaja ei ole, syystä tai toisesta, onnistunut täyttämään velvoitteitaan turvallisen työympäristön ylläpitämisestä.

Staattiset, ja kauan yhdessä olleet työyhteisöt, ovat usein löytäneet hyväksi koetun, tai ainakin toimivan, tasapainon toiminnassaan. Yhteistyö on hioutunut, tiedetään työkavereiden vahvuudet ja puutteet sekä toimintatavat ja ajattelu. Tämän tyyppisissä, melko turvallisissa yhteisöissä uskalletaan myös tarttua asioihin ja nosta esille epäkohtia.

Yksi selkeä murroskohta, jolloin työyhteisön mahdolliset ongelmatilanteet kärjistyvät, on organisaatiomuutosten yhteydessä. Kun uusia ihmisiä liittyy työyhteisöön, työpaikalla tehdään sisäisiä siirtoja tai jos nimitetään uusia esimiehiä, niin käytössä olevat käyttäytymismallit, yhteistyö ja johtaminen muuttuu ja asioita aletaan näkemään uusista näkökulmista. Vanha tuttu ympäristö on muuttunut, ja se voi johtaa epävarmuuteen omasta asemasta ja roolista. Mahdollisen uuden esimiehen toimintatavat voivat myös olla omiaan muuttamaan työyhteisön dynamiikkaa, joskus parempaan suuntaan, joskus ainakin hetkellisesti huonompaan.

Esimerkkinä saa kirjoituksessani toimia reilun tusinan henkilön työyhteisö, joka oli pitkään toiminut samalla henkilövahvuudella ja pienillä henkilövaihdoilla. Yrityksen toimintaympäristö muuttui niin, että johtajan harteille tuli enemmän vastuuta ja tehtäviä, jolloin työporukan keskuudesta nostettiin lähiesimieheksi kokenut kaveri. Rivistä nouseminen esimieheksi on aina haasteellinen paikka, niin myös tässä tilanteessa.

Uusi lähiesimies oli useimmille työyhteisön jäsenille mieluisa valinta, mutta ei kaikille. Porukkaan kuului yksi, joka ei oikein sulattanut häntä uudeksi esimieheksi, olihan hän itsekin ollut kiinnostunut siitä tehtävästä! Kyseisen työkaverin käytös oli aikaisemminkin noussut työporukassa puheeksi, mutta edellinen johtaja ei ollut siihen puuttunut. Mutta nyt oli lähiesimies joka sen teki. Tilanne kärjistyi erään työtilanteen ratkaisuvaihtoehtojen kohdalla, jossa puhuttiin isoilla kirjaimilla ja käytettiin epäasiallista kieltä keskenään, minkä jälkeen päädyttiin kokeilemaan työyhteisösovittelua.

Työyhteisösovittelun prosessi eteni tyypilliseen tapaan, aloituskeskustelu johdon kanssa, esittelytilaisuus ja tavoiteasetanta työyhteisön kanssa, yksilöhaastattelut sekä sovittelutilaisuus. Sovittelutilaisuuden aikana keskustelu oli vilkasta ja meni välillä hieman tunteisiin, mutta kun vain pysyttiin asiassa, niin selvisimme ehjin nahoin. Sovittelun päätteeksi saimme sovituksi joukon käyttäytymissääntöjä, jotka olivat yhdessä sovittu, ja joihin kaikki sitoutuivat. Yhteinen sitoutuminen onkin prosessin onnistumisen kannalta olennainen asia. Kun muutaman kuukauden kuluttua oli kertauspalaverin aika, niin asiakas ilmoitti, että kaikki on hyvin, homma toimii ja että he eivät näe tarpeelliseksi enää erikseen puida näitä asioita sen enempää. Heillä on yhteiset säännöt, niitä seurataan, ja tarvittaessa viitataan niihin, mikäli ongelmatilanteita esiintyy.

Tästä esimerkistä haluan loppuun nosta kolme oppia muistettavaksi:

  1. Muutokset työyhteisössä, uudet esimiehet ja roolit voivat johtaa aikaisemmin siedettyjen epäkohtien kärjistymiseen.
  2. Esimiehen tulee kantaa vastuu työyhteisön toiminnasta ja hyvästä yhteistyöstä.
  3. Kun käyttäytymissäännöistä, rooleista ja toiminnasta sovitaan, ja kun siihen saadaan kaikki sitoutumaan, asiat voidaan saada ratkaistuksi.

Työyhteisösovittelua ei kannata pelätä tai lykätä jatkuvasti eteenpäin. Mitä aikaisemmin ongelmiin ja epäkohtiin tartutaan, sen nopeammin ja helpommin ne saadaan järjestykseen.

Asenne kaupan!

Työpaikkasi seinät ovat uuden brändin värjäämät. Yrityksen logo välähtelee trendikkäästi lasisissa pinnoissa. Kahvinkeittimessäkään ei ole säästelty, suodatinpussit ovat väistyneet kahvipapujen tieltä. Kuitenkin pinnan alla muhivat vanhat tavat ja tottumukset, jotka eivät väisty uuden brändin tieltä kuin pakon edessä. Ihmiset valittavat samoista asioista kuin ennenkin.

Jos asenteen pystyisi ostamaan kuten teollisuushallin koneen, siitä oltaisiin valmiita maksamaan suuriakin summia. Tämä siksi, että asenteella on suora vaikutus siihen, mikä yrityksen tulos on. Jos kaikki työntekijät omaksuisivat tehokkaimmat työtavat ja ajattelisivat yrityksen etua ensin, kasvava kate olisi taattu.

Kun työyhteisön tapoja aletaan muuttamaan, se tarkoittaa ihmisten ajattelun muuttamista. Tämä johtaa taas käytännön tapojen muuttamiseen. Uudet työtavat omaksutaan, mikäli niissä nähdään niiden tuoma hyöty yksilölle ja yritykselle. Muutos lähtee ajatusten suuntaamisesta oikeisiin asioihin.

Tärkeintä uuden ajatuksen asenteen metsästyksessä on se, että siinä autetaan ihmisiä itse oivaltamaan tavoite. Tavoite tulee olla sellainen, että jokainen työntekijä ymmärtää sen.

Työajat, työn organisointi, siisteys, huolellisesti viimeistelty työ ja laadun jatkuva tarkkailu ovat kaikki lopputuotteen kannalta olennaisia asioita. Mersusta ei tule Mersua, jos siitä löytyy Ladan osia.

Jokaisen työntekijän tulee ymmärtää oman työnsä merkitys ja siitä pitää muistuttaa häntä. Kun työntekijä tuntee nahoissaan, että hänen työtään arvostetaan, hän haluaa tehdä sen hyvin. Kehumalla ja kiittämällä reipas asenne säilyy ja tavoite säilyy tavoittelemisen arvoisena.

Miten muutos sitten käytännössä voidaan toteuttaa? Työkulttuuria muutettaessa uskon luomisella ja pitkäjänteisellä työllä on suuri merkitys. Tavoitteen tulee säilyä kirkkaana koko matkan ajan. Tähän tarvitaan tukijoukko, joka pitää huolen merkityksen muistuttamisesta ja kannustamisesta. Katse ohjataan oikeaan suuntaan, hyviin asioihin.

Jos projektin aikana koetaan takapakkia, siitä otetaan opiksi. Jos jokin menetelmä koetaan huonoksi, mietitään toista ratkaisua. Päätetään, että vanhaan ei palata.

Asenteiden muuttaminen ei ole helppoa. Se vaatii pitkäjänteistä suunnittelua, seurantaa ja käytännön työtä. Kun muutosta on syntynyt ja oikea suunta on löytynyt, oikean vireen ja uusien tapojen ylläpitäminen onnistuu jo helpommin. Motivaatio on herätetty ja ihmiset alkavat oivaltamaan itsestään asioita. He ovat itse halukkaita pitämään uutta kulttuuria yllä.

Uuden työkulttuurin myötä työntekijöiden on helpompi hymyillä. Työnteko on saanut uuden merkityksen. Ryhti on suoristunut ja mikä parasta, brändi loistaa ihmisistä eikä ikkunoista.

Minna Björkman

Sanotko ”Tahdon” myös työpaikallasi?

Ärsyttää, kun tuo ei tee sitä mitä pitäisi. Ärsyttää sekin, kun tuo tekee aina noin. Oikeastaan ärsyttää koko ihminen.

Joskus ärsytykset selvitetään hämmästyttävän yksinkertaisella tavalla, puhumalla. Kun sanotaan reilusti ääneen asiat jotka hiertävät mieltä, niille voidaan tehdä jotain. Toimintaa on vaikea korjata, jos ei edes tiedetä, että jotain korjattavaa olisi. Pieniä ärsytyksiä voi välttää minimoimalla sellaiset tilanteet, missä sitä syntyy. Myös se, että kääntää ajatuksensa toisen ihmisen hyviin puoliin, voi auttaa työelämän arjessa. Ja voihan sitä joskus jopa keskittyä ihan vain työn tekemiseen. Ärsytys on normaali osa elämäämme, sitä tulee ja menee.

Kuitenkin silloin, kun ihmissuhteissa alkaa hiertämään oikein kunnolla, voidaan puhua konfliktista. Työpaikalla oleva konflikti näkyy, tuntuu ja kuuluu. Se ei ole enää kahden ihmisen välinen asia, vaan koko työyhteisön asia. Kun tällainen tilanne havaitaan, esimiehen tehtävänä on astua esiin ja ottaa vetovastuu tilanteen selvittämisestä.

Selvittäminen alkaa molempien osapuolien kuulemisella. Haastavin tehtävä tässä vaiheessa on saada riitaisat osapuolet siirtymään tunnetasolta asiatasolle. Ratkaisua haetaan työn ja toiminnan näkökulmasta.

Osapuolille selitetään konfliktin vaikutukset työyhteisöön, asiakkaisiin ja yrityksen tulokseen. Mitä konkreettisemmista asioista puhutaan, sitä helpompaa on säilyttää asiataso. Esimiehen tehtävänä on pysyä tilanteessa tasapuolisena ja neutraalina. Esimies valvoo ja seuraa tilannetta. Hän ei tee ratkaisuja muiden puolesta.

Kun asiatason vuoropuhelu on saatu käyntiin, määritellään konkreettiset tavoitteet molemmille osapuolille. Tavoitteen saavuttamiseksi tehdään selkeät pelisäännöt ja asetetaan aikaraja, milloin tilanne otetaan uudelleen tarkasteltavaksi. Jotta osapuolet haluavat sitoutua tämän tavoitteen saavuttamiseen, heidän tulee ymmärtää tavoitteen tuomat vaikutukset ja hyödyt.

Kuinka pitkälle tällaisen asian jauhamisessa voidaan sitten mennä? Entä miten kauan esimiehellä on velvollisuus yrittää auttaa? Missä vaiheessa peli voidaan puhaltaa poikki?

Jos ratkaisua ei syystä tai toisesta synny, voidaan osapuolille asettaa kysymys: Onko tämä sinun paikkasi? Tällä kysymyksellä arvioidaan sitä, ymmärtääkö tai haluaako henkilö ymmärtää oman työnsä vaatimukset ja tavoitteet. Sen jälkeen voidaan uudelleen kysyä, että toimitko niin että vaatimukset ja tavoitteet täyttyvät?

Ihmisten väliset suhteet ovat kimurantteja ja niiden selvittämiseen ei ole yhtä oikeaa tietä. Jokainen meistä ajattelee ja tuntee eri tavalla. Jaksamisemme määrät vaihtelevat. Loukkaannumme helposti tai emme ollenkaan. Vedämme rajat eri kohtiin. Kuitenkin me voimme itse vaikuttaa omiin ajatuksiimme ja kehittyä.

Työelämän suhteissa pätevät monesti samat säännöt kuin parisuhteessa. Jokapäiväinen arki vaatii ripauksen työtä onnistumisen eteen. Molemmissa se on hyvin pitkälle tahdon asia.

Minna Björkman

Miten kuuntelin työkaveriani tänään?

Olenko kuunnellut työkaveriani tänään odottaen mahdollisuutta osoittaa olevani fiksu ja hauska? Kuuntelinko tänään palaverissa tilaisuutta kuulostaa tärkeältä ja osaavalta? Olenko kuunnellut tiimiäni saadakseni vain informaation, jota haluan? Olenko kuunnellut koko päivän omia ajatuksiani niin, että en ole lopulta kuunnellut ketään muuta? Vai kuuntelinko tänään työkaveriani ymmärtääkseni hänen ongelmansa, kuullakseni miten voisin häntä auttaa? Kuuntelinko miten hänellä menee?

Usein kuulemme sen mitä oletamme kuulevamme. Varsinkin silloin jos tunnemme henkilön lähdemme helposti perusolettamuksen tilasta, mitä hän meille tulee kertomaan. Yleensä itsellämme on myös jokin oma ajatus, mitä haluamme tuoda keskustelussa esille. Kohdatessamme sitten toisen voi monta hedelmällistä keskustelun suuntaa jäädä käyttämättä, kun emme keskity kuuntelemaan, vaan perusolettamukset ja oma agenda ajavat kuuntelemisen ohi. Tavatessamme vieraan ihmisen olemme herkempiä kuulemaan mitä hänellä on sanottavanaan. Samalla muodostamme hänestä jonkinlaista käsitystä itsellemme ilman olettamuksia. Usein kuitenkin arjessa kohtaamme samoja tuttuja ihmisiä. Työyhteisöjen valmennuksissa kysyessäni, mihin haluatte kiinnittää vuorovaikutuksessanne huomiota, vastataan usein, toistemme kuuntelemiseen, kuulluksi tulemiseen.

Voimme siis kuunnella toista ihmistä monella eri ”taajuudella”. Jo etukäteen voi valita miten erilaisiin tilanteeseen menee ja miten kuuntelee. Tiedostaessaan tämän, onnistumisen edellytys hedelmälliselle keskustelulle on suurempi. Ristiriitaisissa tilanteissa kuuntelemisen taito korostuu. Jos esimerkiksi työkaverini on loukannut minua, voin valita, menenkö tilanteeseen, sillä ajatuksella, että kuuntelen vain niitä signaaleja, joilla hän minua taas loukkaa vai valitsenko, että annan hänelle mahdollisuuden keskusteluun ja kuuntelen mitä muuta hän sanoo. Jos et välillä tietoisesti muuta kuunteluasi, käy usein niin, että vahvistat omia jo olemassa olevia teorioita henkilöstä, jota kuuntelet.

Kokeile miten työkaverisi reagoi, kun kuuntelet häntä tiedostaen ja kerrot hänelle mitä positiivista, mitä osaamista ja millaista vahvuutta hänen työskentelystään löydät. On aivan eri asia puhua ihmiselle, joka katsoo sinua, on kiinnostunut, esittää puhumaasi asiaan välikommentteja, on kehonkieleltään positiivinen kuin ihmiselle, joka tekee samaan aikaan jotain muuta, hymähtelee epämääräisesti, ei kommentoi. Toisen huomioiminen, rohkaisu ja tuki ovat pieniä tekoja, mutta lisäävät työyhteisössä turvallisuuden tunnetta, rohkeutta ja luovuutta.

Anu Rajala

Esimiehen itsetuntokin kaipaa tukea

Esimieheltä vaaditaan osaamista ja muiden arvostamista. Esimies kertoo oikeat vastaukset kysymyksiin ja kertoo mitä seuraavaksi tehdään. Esimies kuuntelee muiden murheet ja selvittää ne. Esimies on juoksupoika, joka hoitaa muiden asioita omien asioidensa ohella koko ajan valittamatta – koska hän on esimies.

Hyvä esimies tarvitsee tukea työlleen, olkoon se sitten kuuntelemista tai suunnan näyttämistä. Johtajan rooli on raskas kantaa yksin, siksi oman itsetunnon kohotus voi välillä olla tarpeen.

—On ihanaa, kun oma itsetunto esimiehenä vahvistuu, toteaa asiakas tapaamisemme jälkeen.

Tapaaminen on arkisten asioiden pyörittämistä, tehtyjen ratkaisujen analysointia ja uusien näkökulmien avaamista. Monelle asiakkaalle reilun tunnin tapaaminen on hengähdystauko, jossa esimies saa olla ihminen omine ajatuksineen ja murheineenkin. Draamaa ei haeta, vaan usein keskustelu ja omien ajatusten sanominen ääneen riittää. Ihminen itse löytää parhaat ratkaisut, jos hänelle annetaan siihen oikea aika ja paikka. Suurin viisaus asuu ihmisen oman pään sisällä.

Jos jokainen tienhaara tuntuu päättyvän umpikujaan tai vieraalle tielle lähteminen pelottaa, työnohjaus voi tällöin toimia navigaattorina. Työelämässä näitä tienristeyksiä tulee vastaan muutostilanteissa, ihmisten pitkään jatkuneissa konflikteissa ja joskus myös omaan työhön kyllästyessä.

Toisinaan reilun tunnin mittainen istunto kerran kuussa on työaikaa, joka maksaa itsensä takaisin parantuneena työilmapiirinä ja vähentyneinä sairauspoissaoloina.

Parhaimmillaan esimies on mahdollistaja ja työryhmän palvelija. Hän opettaa ihmiset ajattelemaan itse ja antaa työntekijöille mahdollisuuden näyttää taitonsa ja olla luottamuksen arvoisia. Kun luottamus lepää koko työryhmän harteilla, myös esimies nukkuu yönsä hyvin.

Minna Björkman

Voiko työstä nauttia?

Kuinka moni meistä istuu joka aamu väärään bussiin tai ajaa väärän työpaikan pihaan? Kuinka moni kokee tekevänsä täysin merkityksetöntä tai vääränlaista työtä? Työnohjaajana huomaan, että tämä näyttää joskus olevan tilanne työviihtyvyyden ja motivaation näkökulmasta. Toki näen myös paljon sitä, että työstä saa jatkuvasti tyydytystä ja positiivisia tunteita. Miten työssä viihtyminen koetaan sitten niin eritavoin? Miksi jotkut nauttivat suunnattomasti työstään ja toiset vääntäytyvät sille samalle työpaikalle pakon sanelemana?

Välillä on hyvä pohtia kuinka sitoutunut ja innostunut on työstään. Millainen työn imu on? Vetääkö työ puoleensa vai työntääkö se poispäin? Miksi valitsee tulla töihin joka päivä? Onko työ mukavaa vai raskasta? Käykö työssä pelkästään palkan vuoksi vai onko sillä muuta merkitystä? Sitoutunut työntekijä omaa vahvan psykologisen pääoman. Hän pystyy kohtaamaan vaikeatkin tilanteet siten, että ne eivät ahdista tai aiheuta turvattomuuden tunnetta.

 Motivoituminen lähtee itsestä, mutta sitä voi myös oppia. Kun ihminen voi käyttää omia vahvuuksiaan, luovuuttaan ja ammatillisuuttaan riittävän haastavissa työtilanteissa, saa hän onnistumisen kokemuksia ja sisäinen motivaatio pysyy korkealla. Sisäisesti motivoitunut työntekijä pystyy hyviin suorituksiin olosuhteista riippumatta.

 Hyvät ihmissuhteet sekä työyhteisössä, että sen ulkopuolella kannattelevat meitä. Hyvä ja toimiva vuorovaikutus työpaikalla vahvistaa hyvinvointia ja auttaa koko työyhteisöä onnistumaan työssä.

On tärkeää, että kokee olevansa arvostettu työyhteisön jäsen ja yhtä tärkeää on, että sosiaalista elämää on myös työn ulkopuolella. Elämässä on ihmisiä, jotka aidosti välittävät, on sosiaalinen verkosto, joka tuottaa vastavuoroista mielihyvää.

 Kuinka merkitykselliseksi kokee työnsä? Onko osana suurempaa kokonaisuutta? Paitsi, että työ on merkityksellistä itselle, onko se merkityksellistä myös muille? Saavuttaako työssään jotain asian itsensä takia, jonka valitsee tehdä, koska se tuntuu hyvältä. Ilon ja tyytyväisyyden kokemus voi tulla vaikka siitä, että oppii hallitsemaan jotain uutta. Merkityksellistä ei ole ulkoiset tavoitteet kuten esimerkiksi palkka tai status vaan yhteisen hyvän eteen tekeminen.

Motivoitumisen ja sitoutumisen kannalta merkittävää on, että työpäivän aikana koemme enemmän positiivisia kuin negatiivisia tunteita. Positiivisten tunteiden syntymiseen ja ylläpitämiseen voidaan vaikuttaa kaikilla näillä tekijöillä. Jos huomaa, että moni näistä asioista ei työssä toteudu ja ehkä huomaa, että ei ole toteutunut pitkään aikaan, olisi ehkä syytä pohtia mitä asialle voi tehdä. Usein asioita voi korjata, kun ne tiedostaa ja niihin panostaa.

On hyvä tiedostaa millaisia odotuksia asettaa itselleen työssä ja millaisia odotuksia muut minulle asettavat. Mitkä näistä odotuksista koen tärkeimmiksi täyttää ja mihin asioihin voin vaikuttaa.

Jos silti näyttää siltä, että asiat eivät muutu on syytä miettiä mihin bussiin aamulla istahtaa tai ajaisiko jatkossa johonkin toiseen osoitteeseen. Vastuu omasta viihtyvyydestä työssä on kuitenkin lopulta itsellämme.

Anu Rajala

Kun säännöt muuttuvat pelin aikana

Blogissamme julkaistiin muutama viikko sitten; ”Mikä tappaa innostuksen ja luovuuden työpaikalla”? Esimerkki on totta ja valitettavasti ei ole kysymys yksittäisestä tapauksesta myrkyttää innostus.

Jatkan osittain samasta aiheesta, mutta näkökulma aiheeseen on toinen. Lopputulos on kuitenkin sama, sillä luovuuden/innostuksen hautajaisia vietetään myös silloin kun säännöt muuttuvat työyhteisössä tai niihin sitoudutaan vain siltä osin kuin se tuntuu itsestä mukavalta.

Olen saanut kehrätä kokemuksia, erilaisista työyhteisöistä, kolmenkymmenviiden vuoden aikana. Suurimman osan tuosta ajasta työntekijänä ja viimeiset kymmenen vuotta minulla on ollut ilo katsoa asiaa yrittäjän näkökulmasta, ulkopuolisena työyhteisön kehittäjänä, erilaisissa organisaatioissa.

Nykyään on kovin trendikästä puhua yrityksen arvoista, mutta miten lienee niiden mukainen toiminta arjessa? Arvojen pohjalta pidetään strategiapäiviä ja sovitaan pelisäännöistä, mutta käytännössä sääntöihin ei sitouduta vaan niitä muutetaan pelin edetessä itselle sopivaksi. Pian ei kukaan enää muista, että mitä alun perin on sovittu?

Vajoan hetkeksi ”nostalgiahapatukseen” sillä aidosti koen, että työurani alussa ei ollut arvo/pelisääntökeskustelua, mutta ihmiset käyttäytyivät toisiaan kohtaan arvostavasti. Kunnia-asia oli se, että työt hoidettiin siten, kuin oli sovittu, myös silloin kun se ei aina ollut oman mukavuusalueen sisäpuolella. Oli siis vähemmän puhetta, mutta enemmän tekoja, jossa tavoitteena oli yhteinen hyvä. Tästä sivutuotteena syntyi myös onnistuminen, työnilo ja yhteenkuuluvuuden tunne. Toisinsanottuna itse työn tulos oli niin palkitsevaa, että se oli sisäistä motivaatioita ylläpitävä voima.

Kokemukseni siitä, että yhteisiin asioihin ei sitouduta ja sopimuksista ei pidetä kiinni on myrkkyä kaikella tekemiselle ja tappaa innostuksen ja luovuuden. Pystyn hyvin jakamaan sen turhautumisen tunteen, kun sääntöjä muutetaan oman mielen mukaisesti, pelin edetessä. Arvo ei ole enää yhteinen hyvä vaan oma mukavuudenhalu ja maksimaalinen hyöty itselle.

Konkreettisesti tämä näkyy työyhteisössä siten, että käytännöt eivät toteudu yhteisten sopimusten mukaan vaan eniten siihen vaikuttaa se, kuka henkilö asian hoitaa. Keskusteluissa vilahtaa kommentti, että ”Matti on Matti”. Matille siis sallitaan toistuvasti käyttäytyä omalla tavallaan, vaikka se aiheuttaa hämmennystä muissa.

Ikävintä on, jos sääntöjen rikkominen alkaa jo johtotasolla. Sovitaan asioita yhdessä, jaetaan vastuualueita mutta tehdään kuitenkin siten kuin itse halutaan tai jätetään kokonaan tekemättä.

Työyhteisössä turvallisuuden tunne syntyy selkeästi sovituista asioista ja niihin sitoutumisesta. Esimerkin ja suunnan näyttää johto, jonka vastuulla on se, että tehdään, kuten on sovittu, kunnes toisin päätetään. Turvallisuuden tunne, mahdollistaa autonomian, ei uhkaa sitä.

Mitä puhun itselleni työpäivän aikana?

Olenko huipputekijä vai saamaton luuseri? Paljon vaikuttaa omaan työvireeseen se millaista sisäistä puhetta käyn itseni kanssa. Miten itse valitsen asioita tehdä vaikuttaa aina myös muihin ja muiden reaktioihin.

Käyttäytyminen ja näkyvä toiminta on vain jäävuoren huippu. Ajattelu ja tunteet jäävät suurelta osin toisilta ihmisiltä piiloon. Sisäinen puhe, tulkinnat, käsitykset ympäristöstä ja niihin liittyvät tunteet soljuvat jatkuvana virtana aivoissa. Ajattelu yhdistyy tunteisiin ja tilanteen tulkintaan. Niiden summasta muodostuu käyttäytyminen eli se mitä haluamme näyttää ulospäin.

Reagointi eri tilanteissa eli käyttäytymisemme tuottaa erilaisia tuloksia. Kuinka valitsemme tehdä ja toimia ja tuottaako se hyvää vai huonoa lopputulosta on itsestämme kiinni. Näytänkö pettymykseni ulospäin vai nielenkö sen kaikessa hiljaisuudessa. Annanko positiivista palautetta työkaverille hyvin suoritetusta työstä vai keskitynkö kiireessä johonkin muuhun. Soimaanko itseäni jatkuvasti työtehtävien laiminlyönnistä, osaamattomuudesta tai tehottomuudesta vai mietinkö pyrkiväni tekemään parhaani ja riittävän hyvin.

Esimerkiksi olen menossa pitämään isolle organisaatiolle luentoa työhyvinvoinnin merkityksestä. Ajellessa luentopaikalle käyn itseni kanssa keskustelua; Mitä minä oikeastaan tästä aiheesta tiedän? Mikä minä olen sanomaan mikä on kenellekin merkityksellistä? Luennossani ei ole varmasti tarpeeksi faktaa? Millä minä oikein meinaan asioita perustella? Samalla paniikki hiipii koko kroppaan. Kädet alkavat hikoamaan ja vatsaa vääntää. En voi mennä heidän eteensä. Ei tästä mitään tule. Miksi minä taas olen mennyt lupautumaan tällaiseen? Saan itseni ajatuksistani kiinni ja kehotan systemaattisesti itseäni rauhoittumaan. Teen joka päivä työtä työhyvinvoinnin parissa. Näen erilaisia työyhteisöjä, joissa tyypillisesti painitaan samankaltaisten asioiden ja ilmiöiden ääressä. Minulla on tästä kokemusta, minä osaan ja tiedän mistä olen menossa puhumaan. Ainakin tiedän enemmän kuin moni heistä. Tsemppaan itseni uudelleen iskukuntoon. Huomaan oloni pikkuhiljaa helpottuvan ja paikalle päästyäni olen jo rauhallinen. Viisi minuuttia luennon aloituksesta huomaan nauttivani tilanteesta ja kuuntelevani mielenkiinnolla miten keskustelu nostamistani aiheista lähtee lentoon. Unohdan itseni ja keskityn luentoon.

Riippuen siitä millaista sisäistä puhetta tuotamme itsellemme työpäivistä voi muodostua hyvin erilaisia. Sisäinen puhe voi päivän aikana kannustaa ja voimaannuttaa meitä hyviin suorituksiin tai latistaa, jopa lamaannuttaa meidät. Omaan sisäiseen puheeseen vaikuttaa paljon oma käsitys itsestä. Hyväksyykö itsensä sellaisena kuin on vai onko jatkuvasti omissa silmissään huono. Puhuuko itselleen arvostavasti ja positiiviseen sävyyn vai arvostellen ja kriittisesti.

Miten sinä puhut itsellesi? Mieti jokin tilanne elämästäsi jolloin mokasit pahasti. Millaista sisäistä puhetta kävit itsesi kanssa? Olitko itsellesi armollinen ja puolusteleva vai soimasitko itseäsi kunnolla. Kukaan ei ole niin idiootti kuin minä. Kenellekään muulle ei voi tapahtua tällaista mokaa kuin minulle. Jos asetat nyt samaan tilanteeseen ystäväsi, joka on tehnyt saman mokan. Mitä sanoisit hänelle? Lohdutatko häntä vai arvosteletko?

Usein olemme paljon ankarampia itsellemme kuin muille. Onneksi myötätuntoa itseään kohtaan voi oppia.

Anu Rajala

Ei päivää ilman muutosta

Suuret muutokset ovat viime vuosina ravistelleet yrityksiä ja nyt on muutoksen myllerryksessä julkinen sektori, toisinsanottuna koko Suomi.

Vuoden 2019 alussa Suomessa pitäisi toimia 18 monitoimialaista maakuntaa. 60 % kuntien budjeteista häviää, tehtävien siirtyessä maakuntiin. Väistämättä kunnan rooli muuttuu. Tulevaisuudessa keskeistä kunnan ja maakunnan näkökulmasta tulee olemaan monitoimijamalli ja palveluohjaus. Toisinsanottuna, hiekkalaatikolla jaetaan nyt leikkikalut uudelleen.

Muutoksen keskellä koemme, että näin rajua rajua muutosta ei ole koskaan ollut aikaisemmin. Se on vain tunne, joka ei pidä paikkaansa. Muutoksia on ollut ja tulee aina olemaan, tahti vain on nopeatempoisempaa kuin ennen.

Muutokseen liittyvä negatiivinen leima johtunee siitä, että emme kovinkaan herkästi innostu muutoksesta, jos se ei ole välttämätöntä. Emme tiedä mitä meille tapahtuu ja sen vuoksi haluamme välttää muutosta kaikin mahdollisin keinoin. Välttämätöntä siitä tulee yleensä siinä vaiheessa, kun huomataan, että entiset toimintatavat eivät ole johtaneet haluttuun lopputulokseen. Paluuta entiseen ei ole. Täytyy tehdä päätös, muutetaanko toimintatapoja vapaaehtoisesti vai tapahtuuko muutos pakon edessä kriisin kautta.

Muutoksen keskellä meidän tulisi vaalia viittä seikkaa, jotka ovat jokaisen ihmisen henkilökohtainen arvostus ja merkitys muille, varmuuden tunne tulevaisuudesta, autonomian tunne ja siihen liittyvä vaikutusmahdollisuus, turvallisuuden tunne yhteisössä sekä oikeudenmukaisuus.

Muutoksesta huolimatta jokaisen työyhteisön jäsenen pitäisi saada kokea olevansa edelleen arvostettu ja merkittävä työyhteisön jäsen. Minun, työyhteisön kehittäjän näkökulmasta tämä tarkoittaa sitä, että kun työtehtävät muuttuvat tai digitalisoitumisen myötä katoavat kokonaan, niin jotain pitäisi saada tilalle. Yhä useammin, muutoksen myötä, joudumme opettelemaan uusia asioita tai kouluttautumaan kokonaan uusiin tehtäviin.

Muutoksiin liittyy aina myös epävarmuutta. Muutostilanteissa päällimmäisenä ajatuksenamme usein on, mistä meidän nyt täytyy luopua. Epävarmuus lisää ahdistusta, joka on taas myrkkyä luovuudelle ja uusien ideoiden syntymiselle. Tämän vuoksi on tärkeää saada muutostilanteissa mahdollisimman paljon faktatietoa, että tiedon tyhjiö ei täyty huhuilla, joista toisinaan muodostuu meille epärealistinen todellisuus.

Erityisen haastavaa muutostilanteissa on säilyttää vahva autonomian eli hallinnan tunne. Varsinkin isojen muutosten edessä, monet meistä ajattelevat, että kaikki meitä koskevat päätökset ovat muualla päätetty. Vaaranna on se, että koemme kadottavamme, vähäisenkin valinnan vapauden hoitaa asioita oman näkemyksen mukaan. Tämä ei kasvata sisäistä motivaatiota eikä innostusta. Meistä tule alisuorittajia ja emme ole innostuneita, laadukkaan työn tekijöitä. ”Tehdään vaan se, mikä on pakko tehdä”.

Merkittävä on myös turvallisuuden tunne ja että muutoksesta huolimatta voimme tuntea kuuluvamme porukkaan. Voimme luottaa siihen, että meitä tuetaan ja saamme tarvittaessa opetella uusia asioita. Esimiestyön yksi merkittävä haaste, on huomioida ikääntyneiden työntekijöiden tarpeet, kun digitalisoituminen muuttaa työn luonnetta. Ei ole mitenkään tarkoituksenmukaista, että porukka jakaantuu kahteen; nuoriin ja vanhoihin työntekijöihin tai digiosaajiin tai ei digiosaajiin.

Oikeudenmukaisuuden kokemus vahvistaa ja lujittaa luottamusta kaikkien jäsenten kesken. Luottamuksen ilmapiiri taas luo pohjan tuottavalle työlle.

Muutostilanteissa on äärimmäisen helppoa haavoittaa ihmisten oikeudenmukaisuudentunnetta. Usein sen haavoittaminen tapahtuu ”vahingossa”. On kiire, asioista ei keskustella tarpeeksi, oletetaan tai yksinkertaisesti ei osata ajatella asioita toisen ihmisen näkökulmasta. Taito, jota kannattaa vaalia.

Muutoksen toteuttaminen vaatii rohkeutta, koska yleensä muutos pitää sisällään sellaisia ratkaisuja, jotka eivät ole kaikille mieluisia. Muutoksen keskellä meidän tulee kuitenkin kuunnella myös niiden ihmisten ajatuksia ja mielipiteitä jotka ovat kriittisiä muutosta kohtaan, sillä aidon vuoropuhelun ylläpitäminen antaa parhaan lopputuloksen. Vaikeissakin tilanteissa voimme toimia toisia kunnioittavalla tavalla.

Antti Kylliäinen kuvaa mestarillisen hienoin sanakääntein sen, että miten meidän pitäisi muutoksiin suhtautua? kirjassaan ”Paksunahkaisuudesta suurisieluisuuteen”

 ”Turvallisen työilmapiirin puuttuminen, huoli oikeudenmukaisuuden toteutumisesta, säröt esimiehen ja alaisten välisessä luottamuksessa ja puutteet muutoksesta ja sen syitä koskevassa tiedotuksessa ovat kaikki tekijöitä, jotka nakertavat työntekijän valmiutta muutokseen.

Siksi muutosvalmiuden puutteesta ei koskaan pidä mennä syyttämään yksilöitä ennen kuin syyt heidän asenteeseensa on tarkoin selvitetty.

Omaa parastaan ajattelevan työntekijän ei kuitenkaan kannata etsiä syitä kielteiseen asenteeseensa muutoksia kohtaan pelkästään ympäriltään, vaan myös omasta pääkopastaan.

Maailmassa, jossa muutos on jatkuvaa ja väistämätöntä, jatkuva muutosvastarinta tekee elämän raskaaksi ja vaikeaksi. Hänen, joka kasvattamalla itsensä muutosvalmiuden hyveeseen kykenee vapautumaan ainaisesta ahdistumisesta ja mielensä pahoittamisesta, kannattaa se jo oman hyvinvointinsa vuoksi tehdä”.

Pää kylmänä paineen alla

 Luulet olevasi menossa kuukauden myyntipalaveriin, jossa käydään läpi myyntiä, sinulle tuttua asiaa. Saavut kokoushuoneeseen ja paikalla onkin tuttujen naamojen lisäksi iso pomo, joka istuu ilmeettömänä pöydän päässä. Huomaat että pulssisi nousee ja kädet alkaa hikoamaan, olenkohan valmistautunut tarpeeksi, olenko valmistautunut oikeaan asiaan? Miksi tuo iso pomo on täällä? Mitä nyt tapahtuu?

Koska aivomme ovat kivikaudelta niissä on myös kivikauden käyttöjärjestelmä. On ollut tarkoituksenmukaista keskittyä vaarojen minimointiin ja palkkion maksimointiin, kaikki tapahtumat joissa olemme mukana tulkitaan sen takia akselilla vaarallinen – palkitseva, pois tai kohti. Tunnekeskuksemme aktivoituu helposti ja vaaran tai uhan kokemus on nopeampi, voimakkaampi ja pitkäkestoisempi kuin palkkion kokemus. Hälyytymme ensin.

Alan miettiä muistankohan kaikki asiat oikein. Osaanko tuoda asiat fiksusti esiin? Mitähän tuo pomo minusta ajattelee? Onkohan tuo pomo täällä sen takia, että kolme viimeistä kuukautta myynti on ollut laskussa. Aikooko se haukkua meidät?

Uhan kokeminen alentaa kognitiivisia resurssejamme, ja oman ajattelun ajattelu, reflektointi, on vaikeampaa. Se saa sinut puolustuskannalle ja helpommin erehtymään tulkitsemaan tilanteet vaaroina. Jos työn arjessa on usein tilanteita joissa koemme lievääkin uhkaa kapasiteettimme ei ole parhaassa mahdollisessa käytössä, ja tunnemylläkän kanssa elämiseen menee paljon energiaa. Hälytila aivoissa aiheuttaa myös sen että tilanteiden virhetulkinnan riski kasvaa.

Huomaan, että palaverissa minua alkaa ärsyttämään. Miksi minulle ei ole kerrottu, että pomo tulee käymään. Tämän palaverin jälkeen käyn kyllä kysymässä esimieheltäni miten meillä oikein tiedotetaan asioista! Yhtä äkkiä tajuan, että en ole kuullut mitään mitä iso pomo palaverissa on puhunut. Kaikki tuijottaa minua ja nyt pitäisi osata sanoa jotain.

Tunteiden tukahduttaminen ei näissä hälyyttävissä tilanteissa auta vaan tehokkain tapa on tunnistaa tunnetilat, nimetä ne itselleen ja sen jälkeen päättää mitä niille kussakin tilanteessa aikoo tehdä ja kuinka paljon niiden antaa tilanteessa vaikuttaa.

Kehitä oman ajattelusi reflektointia, tunnistamaan omat tunnetilasi. Ole tietoinen asioista jotka voivat lisätä tunne reaktioitasi ja mieti tavat joilla ne saadaan minimoitua ennen kuin tunnekuohu kasvaa. Harjoittele tunteiden huomioimista jo aikaisemmin, jotta kehityt omien tunnetilojesi toteamisessa aikaisessa vaiheessa. Kun huomaat, että voimakas tunne nousee, fokusoi huomiosi johonkin muuhun asiaan ennen kuin tunne vie vallan. Harjoittele tunteisiin liitettäviä sanoja, jotta saat tunteen hälvenemään, kun se tulee. Tarkkaile milloin esimerkiksi epävarmuuden tunne tai oman kontrollin väheneminen herättää hälytilan ja harjoittele tämän huomaamista ajoissa.

Kaikki edelleen tuijottavat minua. Vedän henkeä ja sanon; anteeksi en kuullut kysymystä, voisitteko toistaa. Nyt keskityn kuuntelemaan ja päätän ohittaa ärtyneisyyteni nyt ja keskustelen asiasta myöhemmin esimieheni kanssa. Tosin ennen sitä tulen keskustelemaan tästä viiden parhaan työkaverini kanssa.

Minna Björkman