Kuukausittaiset arkistot: maaliskuu 2017

27 maalis

Ei päivää ilman muutosta

Suuret muutokset ovat viime vuosina ravistelleet yrityksiä ja nyt on muutoksen myllerryksessä julkinen sektori, toisinsanottuna koko Suomi.

Vuoden 2019 alussa Suomessa pitäisi toimia 18 monitoimialaista maakuntaa. 60 % kuntien budjeteista häviää, tehtävien siirtyessä maakuntiin. Väistämättä kunnan rooli muuttuu. Tulevaisuudessa keskeistä kunnan ja maakunnan näkökulmasta tulee olemaan monitoimijamalli ja palveluohjaus. Toisinsanottuna, hiekkalaatikolla jaetaan nyt leikkikalut uudelleen.

Muutoksen keskellä koemme, että näin rajua rajua muutosta ei ole koskaan ollut aikaisemmin. Se on vain tunne, joka ei pidä paikkaansa. Muutoksia on ollut ja tulee aina olemaan, tahti vain on nopeatempoisempaa kuin ennen.

Muutokseen liittyvä negatiivinen leima johtunee siitä, että emme kovinkaan herkästi innostu muutoksesta, jos se ei ole välttämätöntä. Emme tiedä mitä meille tapahtuu ja sen vuoksi haluamme välttää muutosta kaikin mahdollisin keinoin. Välttämätöntä siitä tulee yleensä siinä vaiheessa, kun huomataan, että entiset toimintatavat eivät ole johtaneet haluttuun lopputulokseen. Paluuta entiseen ei ole. Täytyy tehdä päätös, muutetaanko toimintatapoja vapaaehtoisesti vai tapahtuuko muutos pakon edessä kriisin kautta.

Muutoksen keskellä meidän tulisi vaalia viittä seikkaa, jotka ovat jokaisen ihmisen henkilökohtainen arvostus ja merkitys muille, varmuuden tunne tulevaisuudesta, autonomian tunne ja siihen liittyvä vaikutusmahdollisuus, turvallisuuden tunne yhteisössä sekä oikeudenmukaisuus.

Muutoksesta huolimatta jokaisen työyhteisön jäsenen pitäisi saada kokea olevansa edelleen arvostettu ja merkittävä työyhteisön jäsen. Minun, työyhteisön kehittäjän näkökulmasta tämä tarkoittaa sitä, että kun työtehtävät muuttuvat tai digitalisoitumisen myötä katoavat kokonaan, niin jotain pitäisi saada tilalle. Yhä useammin, muutoksen myötä, joudumme opettelemaan uusia asioita tai kouluttautumaan kokonaan uusiin tehtäviin.

Muutoksiin liittyy aina myös epävarmuutta. Muutostilanteissa päällimmäisenä ajatuksenamme usein on, mistä meidän nyt täytyy luopua. Epävarmuus lisää ahdistusta, joka on taas myrkkyä luovuudelle ja uusien ideoiden syntymiselle. Tämän vuoksi on tärkeää saada muutostilanteissa mahdollisimman paljon faktatietoa, että tiedon tyhjiö ei täyty huhuilla, joista toisinaan muodostuu meille epärealistinen todellisuus.

Erityisen haastavaa muutostilanteissa on säilyttää vahva autonomian eli hallinnan tunne. Varsinkin isojen muutosten edessä, monet meistä ajattelevat, että kaikki meitä koskevat päätökset ovat muualla päätetty. Vaaranna on se, että koemme kadottavamme, vähäisenkin valinnan vapauden hoitaa asioita oman näkemyksen mukaan. Tämä ei kasvata sisäistä motivaatiota eikä innostusta. Meistä tule alisuorittajia ja emme ole innostuneita, laadukkaan työn tekijöitä. ”Tehdään vaan se, mikä on pakko tehdä”.

Merkittävä on myös turvallisuuden tunne ja että muutoksesta huolimatta voimme tuntea kuuluvamme porukkaan. Voimme luottaa siihen, että meitä tuetaan ja saamme tarvittaessa opetella uusia asioita. Esimiestyön yksi merkittävä haaste, on huomioida ikääntyneiden työntekijöiden tarpeet, kun digitalisoituminen muuttaa työn luonnetta. Ei ole mitenkään tarkoituksenmukaista, että porukka jakaantuu kahteen; nuoriin ja vanhoihin työntekijöihin tai digiosaajiin tai ei digiosaajiin.

Oikeudenmukaisuuden kokemus vahvistaa ja lujittaa luottamusta kaikkien jäsenten kesken. Luottamuksen ilmapiiri taas luo pohjan tuottavalle työlle.

Muutostilanteissa on äärimmäisen helppoa haavoittaa ihmisten oikeudenmukaisuudentunnetta. Usein sen haavoittaminen tapahtuu ”vahingossa”. On kiire, asioista ei keskustella tarpeeksi, oletetaan tai yksinkertaisesti ei osata ajatella asioita toisen ihmisen näkökulmasta. Taito, jota kannattaa vaalia.

Muutoksen toteuttaminen vaatii rohkeutta, koska yleensä muutos pitää sisällään sellaisia ratkaisuja, jotka eivät ole kaikille mieluisia. Muutoksen keskellä meidän tulee kuitenkin kuunnella myös niiden ihmisten ajatuksia ja mielipiteitä jotka ovat kriittisiä muutosta kohtaan, sillä aidon vuoropuhelun ylläpitäminen antaa parhaan lopputuloksen. Vaikeissakin tilanteissa voimme toimia toisia kunnioittavalla tavalla.

Antti Kylliäinen kuvaa mestarillisen hienoin sanakääntein sen, että miten meidän pitäisi muutoksiin suhtautua? kirjassaan ”Paksunahkaisuudesta suurisieluisuuteen”

 ”Turvallisen työilmapiirin puuttuminen, huoli oikeudenmukaisuuden toteutumisesta, säröt esimiehen ja alaisten välisessä luottamuksessa ja puutteet muutoksesta ja sen syitä koskevassa tiedotuksessa ovat kaikki tekijöitä, jotka nakertavat työntekijän valmiutta muutokseen.

Siksi muutosvalmiuden puutteesta ei koskaan pidä mennä syyttämään yksilöitä ennen kuin syyt heidän asenteeseensa on tarkoin selvitetty.

Omaa parastaan ajattelevan työntekijän ei kuitenkaan kannata etsiä syitä kielteiseen asenteeseensa muutoksia kohtaan pelkästään ympäriltään, vaan myös omasta pääkopastaan.

Maailmassa, jossa muutos on jatkuvaa ja väistämätöntä, jatkuva muutosvastarinta tekee elämän raskaaksi ja vaikeaksi. Hänen, joka kasvattamalla itsensä muutosvalmiuden hyveeseen kykenee vapautumaan ainaisesta ahdistumisesta ja mielensä pahoittamisesta, kannattaa se jo oman hyvinvointinsa vuoksi tehdä”.

 

Taina Riipinen

15 maalis

Pää kylmänä paineen alla

 Luulet olevasi menossa kuukauden myyntipalaveriin, jossa käydään läpi myyntiä, sinulle tuttua asiaa. Saavut kokoushuoneeseen ja paikalla onkin tuttujen naamojen lisäksi iso pomo, joka istuu ilmeettömänä pöydän päässä. Huomaat että pulssisi nousee ja kädet alkaa hikoamaan, olenkohan valmistautunut tarpeeksi, olenko valmistautunut oikeaan asiaan? Miksi tuo iso pomo on täällä? Mitä nyt tapahtuu?

Koska aivomme ovat kivikaudelta niissä on myös kivikauden käyttöjärjestelmä. On ollut tarkoituksenmukaista keskittyä vaarojen minimointiin ja palkkion maksimointiin, kaikki tapahtumat joissa olemme mukana tulkitaan sen takia akselilla vaarallinen – palkitseva, pois tai kohti. Tunnekeskuksemme aktivoituu helposti ja vaaran tai uhan kokemus on nopeampi, voimakkaampi ja pitkäkestoisempi kuin palkkion kokemus. Hälyytymme ensin.

Alan miettiä muistankohan kaikki asiat oikein. Osaanko tuoda asiat fiksusti esiin? Mitähän tuo pomo minusta ajattelee? Onkohan tuo pomo täällä sen takia, että kolme viimeistä kuukautta myynti on ollut laskussa. Aikooko se haukkua meidät?

Uhan kokeminen alentaa kognitiivisia resurssejamme, ja oman ajattelun ajattelu, reflektointi, on vaikeampaa. Se saa sinut puolustuskannalle ja helpommin erehtymään tulkitsemaan tilanteet vaaroina. Jos työn arjessa on usein tilanteita joissa koemme lievääkin uhkaa kapasiteettimme ei ole parhaassa mahdollisessa käytössä, ja tunnemylläkän kanssa elämiseen menee paljon energiaa. Hälytila aivoissa aiheuttaa myös sen että tilanteiden virhetulkinnan riski kasvaa.

Huomaan, että palaverissa minua alkaa ärsyttämään. Miksi minulle ei ole kerrottu, että pomo tulee käymään. Tämän palaverin jälkeen käyn kyllä kysymässä esimieheltäni miten meillä oikein tiedotetaan asioista! Yhtä äkkiä tajuan, että en ole kuullut mitään mitä iso pomo palaverissa on puhunut. Kaikki tuijottaa minua ja nyt pitäisi osata sanoa jotain.

Tunteiden tukahduttaminen ei näissä hälyyttävissä tilanteissa auta vaan tehokkain tapa on tunnistaa tunnetilat, nimetä ne itselleen ja sen jälkeen päättää mitä niille kussakin tilanteessa aikoo tehdä ja kuinka paljon niiden antaa tilanteessa vaikuttaa.

Kehitä oman ajattelusi reflektointia, tunnistamaan omat tunnetilasi. Ole tietoinen asioista jotka voivat lisätä tunne reaktioitasi ja mieti tavat joilla ne saadaan minimoitua ennen kuin tunnekuohu kasvaa. Harjoittele tunteiden huomioimista jo aikaisemmin, jotta kehityt omien tunnetilojesi toteamisessa aikaisessa vaiheessa. Kun huomaat, että voimakas tunne nousee, fokusoi huomiosi johonkin muuhun asiaan ennen kuin tunne vie vallan. Harjoittele tunteisiin liitettäviä sanoja, jotta saat tunteen hälvenemään, kun se tulee. Tarkkaile milloin esimerkiksi epävarmuuden tunne tai oman kontrollin väheneminen herättää hälytilan ja harjoittele tämän huomaamista ajoissa.

Kaikki edelleen tuijottavat minua. Vedän henkeä ja sanon; anteeksi en kuullut kysymystä, voisitteko toistaa. Nyt keskityn kuuntelemaan ja päätän ohittaa ärtyneisyyteni nyt ja keskustelen asiasta myöhemmin esimieheni kanssa. Tosin ennen sitä tulen keskustelemaan tästä viiden parhaan työkaverini kanssa.

Minna Björkman

1 maalis

Miten innostus ja sitoutuminen työhön lannistetaan

Hyvinvoivassa ja tulosta tuottavassa työpaikassa on työstään innostuvia ja sitoutuneita ihmisiä. Joskus työnohjauksessa mietimme miten organisaatio on saanut lannistettua ohjattavan työmotivaation täysin. Uutta energiaa on vaikea löytää jos kokee tuleensa ajetuksi nurkkaan omassa työssään. Tässä yhden työnohjattavan kokemus, jonka sain ottaa esimerkiksi.

Istun oman organisaationi valtakunnallisessa koulutuksessa, jossa puhutaan siitä miten organisaation palveluiden markkinointia tehostetaan. Esitellään uusia työkaluja ja menetelmiä, joilla myynti saadaan nousuun. Huomaan ajattelevani, että vuosi sitten olisin ollut asiasta innostunut. Silloin tulin isoon organisaatioon paikallista toimintaa vetämään. Sitouduin täysipainoisesti organisaation tavoitteisiin ja koin sen mielekkäänä. Toimipaikan sen hetkinen tilanne, resurssien ja henkilöstön osalta olivat haasteelliset, mutta luotin siihen, että pystyn asioita korjaamaan ja niin kävikin.

Muutaman kuukauden kuluttua olin saanut asioita korjattua niillä keinoin, jotka eivät mitään maksa; ihmisiä kohtaamalla, kehittämällä rutiineja ja mielekkäällä työnjaolla. Ihmisten kommunikointi parantui ja keskinäinen luottamus kasvoi. Olin tyytyväinen ja koin onnistumista työssäni.

Tuli kuitenkin tilanne, jossa taas oltiin yllättävässä resurssi vajeessa. Tein kovasti töitä ja löysin keinot tilanteen korjaamiseen paikallisella tasolla, jopa organisaatiota taloudellisesti hyödyttävällä tavalla. Innokkaana ja saavutukseeni tyytyväisenä esittelin ratkaisuvaihtoehdon lähiesimiehelleni. Yllätys ja hämmennys oli täydellinen, kun esimieheni viesti oli, että noin ei voi toimia, se ei ole meidän prosessien mukaista. Perustelin ratkaisua vielä, koska ajattelin, että toimintaedellytyksiä ei ole, jos emme pysty ratkaisemaan asiaa. Myöskään muita vaihtoehtoja ei paikallisesti ollut löytynyt. En saanut mitään tukea enkä ymmärrystä esimieheltäni. Vastauksena perusteluihin tuli prosessien mukainen toiminta sekä kyseenalaistaminen enkö siihen pysty. Olin neuvoton ja ahdistunut. Aloin kyseenalaistamaan omaa osaamistani. Minulta oli viety kaikki työkalut ja näköpiirissä ei ollut mitään ratkaisua tilanteen eteenpäin viemiseksi. Sinnittelin päivästä päivään ja yritin motivoida henkilöstöä jaksamaan erittäin haasteellisessa resurssi vajeessa. Minua kannatteli vain rakentamani luottamus henkilöstöäni kohtaan.

Pyrin keksimään muita keinoja ratkaista resurssi vaje, mutta mikään ei organisaatiolle kelvannut. Organisaatiossa odotettiin myyntiä ja tulosta, jota en saavuttanut, koska resursseja ei ollut. Aloin uupumaan ja koin vahvaa turhautumista. Yritin vielä puhua asiasta ylemmälle esimiehelleni, koska koin, että lähiesimieheni ja minä emme keskustelussa kohtaa. Myös henkilöstöni reagoi kestämättömään tilanteeseen puhumalla luottamusmiehelle. Tämän seurauksena sain sähköpostiviestin, jossa lähiesimieheni kertoi menettäneensä luottamuksensa toimintaani.

Huomasin olevani äärimmäisen pettynyt organisaation jähmeään ja joustamattomaan toimintatapaan. Aloin suojelemaan itseäni toimimalla varman päälle joka tilanteessa. Tämä on johtanut siihen, että nyt en enää ehdottele mitään enkä keksi mitään uutta. Pyrin toimimaan tarkasti annettujen ohjeiden mukaan. Ymmärrän, että tämä ei kohdistu pelkästään minuun ja huomaan samankaltaista toimintamallia ympärilläni. Mietin miten paljon resursseja organisaatio tällä tavoin menetellen hukkaa. Toisaalta minua ei enää kiinnosta. Etsin jo aktiivisesti muita töitä. Tällä kertaa aion olla tarkka millaisten arvojen varaan organisaation toiminta rakentuu.

Tässä esimerkkijutussa ulkoapäin katsottuna organisaatio menettää innostuneen ja sitoutuneen ihmisen. Pienillä arjen joustoilla ja tuella tilanteesta olisi voitu saada hyvin erilainen. Ei ole yhdentekevää kuinka organisaatiossa kohdataan toinen toisiaan. Yksilön kuulluksi tuleminen isoissakin organisaatioissa on tärkeää. Siihenkin voi halutessaan luoda prosessin.

Anu Rajala