Kirjoittaja-arkisto: Anu Rajala

Miten kuuntelin työkaveriani tänään?

Olenko kuunnellut työkaveriani tänään odottaen mahdollisuutta osoittaa olevani fiksu ja hauska? Kuuntelinko tänään palaverissa tilaisuutta kuulostaa tärkeältä ja osaavalta? Olenko kuunnellut tiimiäni saadakseni vain informaation, jota haluan? Olenko kuunnellut koko päivän omia ajatuksiani niin, että en ole lopulta kuunnellut ketään muuta? Vai kuuntelinko tänään työkaveriani ymmärtääkseni hänen ongelmansa, kuullakseni miten voisin häntä auttaa? Kuuntelinko miten hänellä menee?

Usein kuulemme sen mitä oletamme kuulevamme. Varsinkin silloin jos tunnemme henkilön lähdemme helposti perusolettamuksen tilasta, mitä hän meille tulee kertomaan. Yleensä itsellämme on myös jokin oma ajatus, mitä haluamme tuoda keskustelussa esille. Kohdatessamme sitten toisen voi monta hedelmällistä keskustelun suuntaa jäädä käyttämättä, kun emme keskity kuuntelemaan, vaan perusolettamukset ja oma agenda ajavat kuuntelemisen ohi. Tavatessamme vieraan ihmisen olemme herkempiä kuulemaan mitä hänellä on sanottavanaan. Samalla muodostamme hänestä jonkinlaista käsitystä itsellemme ilman olettamuksia. Usein kuitenkin arjessa kohtaamme samoja tuttuja ihmisiä. Työyhteisöjen valmennuksissa kysyessäni, mihin haluatte kiinnittää vuorovaikutuksessanne huomiota, vastataan usein, toistemme kuuntelemiseen, kuulluksi tulemiseen.

Voimme siis kuunnella toista ihmistä monella eri ”taajuudella”. Jo etukäteen voi valita miten erilaisiin tilanteeseen menee ja miten kuuntelee. Tiedostaessaan tämän, onnistumisen edellytys hedelmälliselle keskustelulle on suurempi. Ristiriitaisissa tilanteissa kuuntelemisen taito korostuu. Jos esimerkiksi työkaverini on loukannut minua, voin valita, menenkö tilanteeseen, sillä ajatuksella, että kuuntelen vain niitä signaaleja, joilla hän minua taas loukkaa vai valitsenko, että annan hänelle mahdollisuuden keskusteluun ja kuuntelen mitä muuta hän sanoo. Jos et välillä tietoisesti muuta kuunteluasi, käy usein niin, että vahvistat omia jo olemassa olevia teorioita henkilöstä, jota kuuntelet.

Kokeile miten työkaverisi reagoi, kun kuuntelet häntä tiedostaen ja kerrot hänelle mitä positiivista, mitä osaamista ja millaista vahvuutta hänen työskentelystään löydät. On aivan eri asia puhua ihmiselle, joka katsoo sinua, on kiinnostunut, esittää puhumaasi asiaan välikommentteja, on kehonkieleltään positiivinen kuin ihmiselle, joka tekee samaan aikaan jotain muuta, hymähtelee epämääräisesti, ei kommentoi. Toisen huomioiminen, rohkaisu ja tuki ovat pieniä tekoja, mutta lisäävät työyhteisössä turvallisuuden tunnetta, rohkeutta ja luovuutta.

Anu Rajala

Voiko työstä nauttia?

Kuinka moni meistä istuu joka aamu väärään bussiin tai ajaa väärän työpaikan pihaan? Kuinka moni kokee tekevänsä täysin merkityksetöntä tai vääränlaista työtä? Työnohjaajana huomaan, että tämä näyttää joskus olevan tilanne työviihtyvyyden ja motivaation näkökulmasta. Toki näen myös paljon sitä, että työstä saa jatkuvasti tyydytystä ja positiivisia tunteita. Miten työssä viihtyminen koetaan sitten niin eritavoin? Miksi jotkut nauttivat suunnattomasti työstään ja toiset vääntäytyvät sille samalle työpaikalle pakon sanelemana?

Välillä on hyvä pohtia kuinka sitoutunut ja innostunut on työstään. Millainen työn imu on? Vetääkö työ puoleensa vai työntääkö se poispäin? Miksi valitsee tulla töihin joka päivä? Onko työ mukavaa vai raskasta? Käykö työssä pelkästään palkan vuoksi vai onko sillä muuta merkitystä? Sitoutunut työntekijä omaa vahvan psykologisen pääoman. Hän pystyy kohtaamaan vaikeatkin tilanteet siten, että ne eivät ahdista tai aiheuta turvattomuuden tunnetta.

 Motivoituminen lähtee itsestä, mutta sitä voi myös oppia. Kun ihminen voi käyttää omia vahvuuksiaan, luovuuttaan ja ammatillisuuttaan riittävän haastavissa työtilanteissa, saa hän onnistumisen kokemuksia ja sisäinen motivaatio pysyy korkealla. Sisäisesti motivoitunut työntekijä pystyy hyviin suorituksiin olosuhteista riippumatta.

 Hyvät ihmissuhteet sekä työyhteisössä, että sen ulkopuolella kannattelevat meitä. Hyvä ja toimiva vuorovaikutus työpaikalla vahvistaa hyvinvointia ja auttaa koko työyhteisöä onnistumaan työssä.

On tärkeää, että kokee olevansa arvostettu työyhteisön jäsen ja yhtä tärkeää on, että sosiaalista elämää on myös työn ulkopuolella. Elämässä on ihmisiä, jotka aidosti välittävät, on sosiaalinen verkosto, joka tuottaa vastavuoroista mielihyvää.

 Kuinka merkitykselliseksi kokee työnsä? Onko osana suurempaa kokonaisuutta? Paitsi, että työ on merkityksellistä itselle, onko se merkityksellistä myös muille? Saavuttaako työssään jotain asian itsensä takia, jonka valitsee tehdä, koska se tuntuu hyvältä. Ilon ja tyytyväisyyden kokemus voi tulla vaikka siitä, että oppii hallitsemaan jotain uutta. Merkityksellistä ei ole ulkoiset tavoitteet kuten esimerkiksi palkka tai status vaan yhteisen hyvän eteen tekeminen.

Motivoitumisen ja sitoutumisen kannalta merkittävää on, että työpäivän aikana koemme enemmän positiivisia kuin negatiivisia tunteita. Positiivisten tunteiden syntymiseen ja ylläpitämiseen voidaan vaikuttaa kaikilla näillä tekijöillä. Jos huomaa, että moni näistä asioista ei työssä toteudu ja ehkä huomaa, että ei ole toteutunut pitkään aikaan, olisi ehkä syytä pohtia mitä asialle voi tehdä. Usein asioita voi korjata, kun ne tiedostaa ja niihin panostaa.

On hyvä tiedostaa millaisia odotuksia asettaa itselleen työssä ja millaisia odotuksia muut minulle asettavat. Mitkä näistä odotuksista koen tärkeimmiksi täyttää ja mihin asioihin voin vaikuttaa.

Jos silti näyttää siltä, että asiat eivät muutu on syytä miettiä mihin bussiin aamulla istahtaa tai ajaisiko jatkossa johonkin toiseen osoitteeseen. Vastuu omasta viihtyvyydestä työssä on kuitenkin lopulta itsellämme.

Anu Rajala

Kun säännöt muuttuvat pelin aikana

Blogissamme julkaistiin muutama viikko sitten; ”Mikä tappaa innostuksen ja luovuuden työpaikalla”? Esimerkki on totta ja valitettavasti ei ole kysymys yksittäisestä tapauksesta myrkyttää innostus.

Jatkan osittain samasta aiheesta, mutta näkökulma aiheeseen on toinen. Lopputulos on kuitenkin sama, sillä luovuuden/innostuksen hautajaisia vietetään myös silloin kun säännöt muuttuvat työyhteisössä tai niihin sitoudutaan vain siltä osin kuin se tuntuu itsestä mukavalta.

Olen saanut kehrätä kokemuksia, erilaisista työyhteisöistä, kolmenkymmenviiden vuoden aikana. Suurimman osan tuosta ajasta työntekijänä ja viimeiset kymmenen vuotta minulla on ollut ilo katsoa asiaa yrittäjän näkökulmasta, ulkopuolisena työyhteisön kehittäjänä, erilaisissa organisaatioissa.

Nykyään on kovin trendikästä puhua yrityksen arvoista, mutta miten lienee niiden mukainen toiminta arjessa? Arvojen pohjalta pidetään strategiapäiviä ja sovitaan pelisäännöistä, mutta käytännössä sääntöihin ei sitouduta vaan niitä muutetaan pelin edetessä itselle sopivaksi. Pian ei kukaan enää muista, että mitä alun perin on sovittu?

Vajoan hetkeksi ”nostalgiahapatukseen” sillä aidosti koen, että työurani alussa ei ollut arvo/pelisääntökeskustelua, mutta ihmiset käyttäytyivät toisiaan kohtaan arvostavasti. Kunnia-asia oli se, että työt hoidettiin siten, kuin oli sovittu, myös silloin kun se ei aina ollut oman mukavuusalueen sisäpuolella. Oli siis vähemmän puhetta, mutta enemmän tekoja, jossa tavoitteena oli yhteinen hyvä. Tästä sivutuotteena syntyi myös onnistuminen, työnilo ja yhteenkuuluvuuden tunne. Toisinsanottuna itse työn tulos oli niin palkitsevaa, että se oli sisäistä motivaatioita ylläpitävä voima.

Kokemukseni siitä, että yhteisiin asioihin ei sitouduta ja sopimuksista ei pidetä kiinni on myrkkyä kaikella tekemiselle ja tappaa innostuksen ja luovuuden. Pystyn hyvin jakamaan sen turhautumisen tunteen, kun sääntöjä muutetaan oman mielen mukaisesti, pelin edetessä. Arvo ei ole enää yhteinen hyvä vaan oma mukavuudenhalu ja maksimaalinen hyöty itselle.

Konkreettisesti tämä näkyy työyhteisössä siten, että käytännöt eivät toteudu yhteisten sopimusten mukaan vaan eniten siihen vaikuttaa se, kuka henkilö asian hoitaa. Keskusteluissa vilahtaa kommentti, että ”Matti on Matti”. Matille siis sallitaan toistuvasti käyttäytyä omalla tavallaan, vaikka se aiheuttaa hämmennystä muissa.

Ikävintä on, jos sääntöjen rikkominen alkaa jo johtotasolla. Sovitaan asioita yhdessä, jaetaan vastuualueita mutta tehdään kuitenkin siten kuin itse halutaan tai jätetään kokonaan tekemättä.

Työyhteisössä turvallisuuden tunne syntyy selkeästi sovituista asioista ja niihin sitoutumisesta. Esimerkin ja suunnan näyttää johto, jonka vastuulla on se, että tehdään, kuten on sovittu, kunnes toisin päätetään. Turvallisuuden tunne, mahdollistaa autonomian, ei uhkaa sitä.

Mitä puhun itselleni työpäivän aikana?

Olenko huipputekijä vai saamaton luuseri? Paljon vaikuttaa omaan työvireeseen se millaista sisäistä puhetta käyn itseni kanssa. Miten itse valitsen asioita tehdä vaikuttaa aina myös muihin ja muiden reaktioihin.

Käyttäytyminen ja näkyvä toiminta on vain jäävuoren huippu. Ajattelu ja tunteet jäävät suurelta osin toisilta ihmisiltä piiloon. Sisäinen puhe, tulkinnat, käsitykset ympäristöstä ja niihin liittyvät tunteet soljuvat jatkuvana virtana aivoissa. Ajattelu yhdistyy tunteisiin ja tilanteen tulkintaan. Niiden summasta muodostuu käyttäytyminen eli se mitä haluamme näyttää ulospäin.

Reagointi eri tilanteissa eli käyttäytymisemme tuottaa erilaisia tuloksia. Kuinka valitsemme tehdä ja toimia ja tuottaako se hyvää vai huonoa lopputulosta on itsestämme kiinni. Näytänkö pettymykseni ulospäin vai nielenkö sen kaikessa hiljaisuudessa. Annanko positiivista palautetta työkaverille hyvin suoritetusta työstä vai keskitynkö kiireessä johonkin muuhun. Soimaanko itseäni jatkuvasti työtehtävien laiminlyönnistä, osaamattomuudesta tai tehottomuudesta vai mietinkö pyrkiväni tekemään parhaani ja riittävän hyvin.

Esimerkiksi olen menossa pitämään isolle organisaatiolle luentoa työhyvinvoinnin merkityksestä. Ajellessa luentopaikalle käyn itseni kanssa keskustelua; Mitä minä oikeastaan tästä aiheesta tiedän? Mikä minä olen sanomaan mikä on kenellekin merkityksellistä? Luennossani ei ole varmasti tarpeeksi faktaa? Millä minä oikein meinaan asioita perustella? Samalla paniikki hiipii koko kroppaan. Kädet alkavat hikoamaan ja vatsaa vääntää. En voi mennä heidän eteensä. Ei tästä mitään tule. Miksi minä taas olen mennyt lupautumaan tällaiseen? Saan itseni ajatuksistani kiinni ja kehotan systemaattisesti itseäni rauhoittumaan. Teen joka päivä työtä työhyvinvoinnin parissa. Näen erilaisia työyhteisöjä, joissa tyypillisesti painitaan samankaltaisten asioiden ja ilmiöiden ääressä. Minulla on tästä kokemusta, minä osaan ja tiedän mistä olen menossa puhumaan. Ainakin tiedän enemmän kuin moni heistä. Tsemppaan itseni uudelleen iskukuntoon. Huomaan oloni pikkuhiljaa helpottuvan ja paikalle päästyäni olen jo rauhallinen. Viisi minuuttia luennon aloituksesta huomaan nauttivani tilanteesta ja kuuntelevani mielenkiinnolla miten keskustelu nostamistani aiheista lähtee lentoon. Unohdan itseni ja keskityn luentoon.

Riippuen siitä millaista sisäistä puhetta tuotamme itsellemme työpäivistä voi muodostua hyvin erilaisia. Sisäinen puhe voi päivän aikana kannustaa ja voimaannuttaa meitä hyviin suorituksiin tai latistaa, jopa lamaannuttaa meidät. Omaan sisäiseen puheeseen vaikuttaa paljon oma käsitys itsestä. Hyväksyykö itsensä sellaisena kuin on vai onko jatkuvasti omissa silmissään huono. Puhuuko itselleen arvostavasti ja positiiviseen sävyyn vai arvostellen ja kriittisesti.

Miten sinä puhut itsellesi? Mieti jokin tilanne elämästäsi jolloin mokasit pahasti. Millaista sisäistä puhetta kävit itsesi kanssa? Olitko itsellesi armollinen ja puolusteleva vai soimasitko itseäsi kunnolla. Kukaan ei ole niin idiootti kuin minä. Kenellekään muulle ei voi tapahtua tällaista mokaa kuin minulle. Jos asetat nyt samaan tilanteeseen ystäväsi, joka on tehnyt saman mokan. Mitä sanoisit hänelle? Lohdutatko häntä vai arvosteletko?

Usein olemme paljon ankarampia itsellemme kuin muille. Onneksi myötätuntoa itseään kohtaan voi oppia.

Anu Rajala

Ei päivää ilman muutosta

Suuret muutokset ovat viime vuosina ravistelleet yrityksiä ja nyt on muutoksen myllerryksessä julkinen sektori, toisinsanottuna koko Suomi.

Vuoden 2019 alussa Suomessa pitäisi toimia 18 monitoimialaista maakuntaa. 60 % kuntien budjeteista häviää, tehtävien siirtyessä maakuntiin. Väistämättä kunnan rooli muuttuu. Tulevaisuudessa keskeistä kunnan ja maakunnan näkökulmasta tulee olemaan monitoimijamalli ja palveluohjaus. Toisinsanottuna, hiekkalaatikolla jaetaan nyt leikkikalut uudelleen.

Muutoksen keskellä koemme, että näin rajua rajua muutosta ei ole koskaan ollut aikaisemmin. Se on vain tunne, joka ei pidä paikkaansa. Muutoksia on ollut ja tulee aina olemaan, tahti vain on nopeatempoisempaa kuin ennen.

Muutokseen liittyvä negatiivinen leima johtunee siitä, että emme kovinkaan herkästi innostu muutoksesta, jos se ei ole välttämätöntä. Emme tiedä mitä meille tapahtuu ja sen vuoksi haluamme välttää muutosta kaikin mahdollisin keinoin. Välttämätöntä siitä tulee yleensä siinä vaiheessa, kun huomataan, että entiset toimintatavat eivät ole johtaneet haluttuun lopputulokseen. Paluuta entiseen ei ole. Täytyy tehdä päätös, muutetaanko toimintatapoja vapaaehtoisesti vai tapahtuuko muutos pakon edessä kriisin kautta.

Muutoksen keskellä meidän tulisi vaalia viittä seikkaa, jotka ovat jokaisen ihmisen henkilökohtainen arvostus ja merkitys muille, varmuuden tunne tulevaisuudesta, autonomian tunne ja siihen liittyvä vaikutusmahdollisuus, turvallisuuden tunne yhteisössä sekä oikeudenmukaisuus.

Muutoksesta huolimatta jokaisen työyhteisön jäsenen pitäisi saada kokea olevansa edelleen arvostettu ja merkittävä työyhteisön jäsen. Minun, työyhteisön kehittäjän näkökulmasta tämä tarkoittaa sitä, että kun työtehtävät muuttuvat tai digitalisoitumisen myötä katoavat kokonaan, niin jotain pitäisi saada tilalle. Yhä useammin, muutoksen myötä, joudumme opettelemaan uusia asioita tai kouluttautumaan kokonaan uusiin tehtäviin.

Muutoksiin liittyy aina myös epävarmuutta. Muutostilanteissa päällimmäisenä ajatuksenamme usein on, mistä meidän nyt täytyy luopua. Epävarmuus lisää ahdistusta, joka on taas myrkkyä luovuudelle ja uusien ideoiden syntymiselle. Tämän vuoksi on tärkeää saada muutostilanteissa mahdollisimman paljon faktatietoa, että tiedon tyhjiö ei täyty huhuilla, joista toisinaan muodostuu meille epärealistinen todellisuus.

Erityisen haastavaa muutostilanteissa on säilyttää vahva autonomian eli hallinnan tunne. Varsinkin isojen muutosten edessä, monet meistä ajattelevat, että kaikki meitä koskevat päätökset ovat muualla päätetty. Vaaranna on se, että koemme kadottavamme, vähäisenkin valinnan vapauden hoitaa asioita oman näkemyksen mukaan. Tämä ei kasvata sisäistä motivaatiota eikä innostusta. Meistä tule alisuorittajia ja emme ole innostuneita, laadukkaan työn tekijöitä. ”Tehdään vaan se, mikä on pakko tehdä”.

Merkittävä on myös turvallisuuden tunne ja että muutoksesta huolimatta voimme tuntea kuuluvamme porukkaan. Voimme luottaa siihen, että meitä tuetaan ja saamme tarvittaessa opetella uusia asioita. Esimiestyön yksi merkittävä haaste, on huomioida ikääntyneiden työntekijöiden tarpeet, kun digitalisoituminen muuttaa työn luonnetta. Ei ole mitenkään tarkoituksenmukaista, että porukka jakaantuu kahteen; nuoriin ja vanhoihin työntekijöihin tai digiosaajiin tai ei digiosaajiin.

Oikeudenmukaisuuden kokemus vahvistaa ja lujittaa luottamusta kaikkien jäsenten kesken. Luottamuksen ilmapiiri taas luo pohjan tuottavalle työlle.

Muutostilanteissa on äärimmäisen helppoa haavoittaa ihmisten oikeudenmukaisuudentunnetta. Usein sen haavoittaminen tapahtuu ”vahingossa”. On kiire, asioista ei keskustella tarpeeksi, oletetaan tai yksinkertaisesti ei osata ajatella asioita toisen ihmisen näkökulmasta. Taito, jota kannattaa vaalia.

Muutoksen toteuttaminen vaatii rohkeutta, koska yleensä muutos pitää sisällään sellaisia ratkaisuja, jotka eivät ole kaikille mieluisia. Muutoksen keskellä meidän tulee kuitenkin kuunnella myös niiden ihmisten ajatuksia ja mielipiteitä jotka ovat kriittisiä muutosta kohtaan, sillä aidon vuoropuhelun ylläpitäminen antaa parhaan lopputuloksen. Vaikeissakin tilanteissa voimme toimia toisia kunnioittavalla tavalla.

Antti Kylliäinen kuvaa mestarillisen hienoin sanakääntein sen, että miten meidän pitäisi muutoksiin suhtautua? kirjassaan ”Paksunahkaisuudesta suurisieluisuuteen”

 ”Turvallisen työilmapiirin puuttuminen, huoli oikeudenmukaisuuden toteutumisesta, säröt esimiehen ja alaisten välisessä luottamuksessa ja puutteet muutoksesta ja sen syitä koskevassa tiedotuksessa ovat kaikki tekijöitä, jotka nakertavat työntekijän valmiutta muutokseen.

Siksi muutosvalmiuden puutteesta ei koskaan pidä mennä syyttämään yksilöitä ennen kuin syyt heidän asenteeseensa on tarkoin selvitetty.

Omaa parastaan ajattelevan työntekijän ei kuitenkaan kannata etsiä syitä kielteiseen asenteeseensa muutoksia kohtaan pelkästään ympäriltään, vaan myös omasta pääkopastaan.

Maailmassa, jossa muutos on jatkuvaa ja väistämätöntä, jatkuva muutosvastarinta tekee elämän raskaaksi ja vaikeaksi. Hänen, joka kasvattamalla itsensä muutosvalmiuden hyveeseen kykenee vapautumaan ainaisesta ahdistumisesta ja mielensä pahoittamisesta, kannattaa se jo oman hyvinvointinsa vuoksi tehdä”.

Miten innostus ja sitoutuminen työhön lannistetaan

Hyvinvoivassa ja tulosta tuottavassa työpaikassa on työstään innostuvia ja sitoutuneita ihmisiä. Joskus työnohjauksessa mietimme miten organisaatio on saanut lannistettua ohjattavan työmotivaation täysin. Uutta energiaa on vaikea löytää jos kokee tuleensa ajetuksi nurkkaan omassa työssään. Tässä yhden työnohjattavan kokemus, jonka sain ottaa esimerkiksi.

Istun oman organisaationi valtakunnallisessa koulutuksessa, jossa puhutaan siitä miten organisaation palveluiden markkinointia tehostetaan. Esitellään uusia työkaluja ja menetelmiä, joilla myynti saadaan nousuun. Huomaan ajattelevani, että vuosi sitten olisin ollut asiasta innostunut. Silloin tulin isoon organisaatioon paikallista toimintaa vetämään. Sitouduin täysipainoisesti organisaation tavoitteisiin ja koin sen mielekkäänä. Toimipaikan sen hetkinen tilanne, resurssien ja henkilöstön osalta olivat haasteelliset, mutta luotin siihen, että pystyn asioita korjaamaan ja niin kävikin.

Muutaman kuukauden kuluttua olin saanut asioita korjattua niillä keinoin, jotka eivät mitään maksa; ihmisiä kohtaamalla, kehittämällä rutiineja ja mielekkäällä työnjaolla. Ihmisten kommunikointi parantui ja keskinäinen luottamus kasvoi. Olin tyytyväinen ja koin onnistumista työssäni.

Tuli kuitenkin tilanne, jossa taas oltiin yllättävässä resurssi vajeessa. Tein kovasti töitä ja löysin keinot tilanteen korjaamiseen paikallisella tasolla, jopa organisaatiota taloudellisesti hyödyttävällä tavalla. Innokkaana ja saavutukseeni tyytyväisenä esittelin ratkaisuvaihtoehdon lähiesimiehelleni. Yllätys ja hämmennys oli täydellinen, kun esimieheni viesti oli, että noin ei voi toimia, se ei ole meidän prosessien mukaista. Perustelin ratkaisua vielä, koska ajattelin, että toimintaedellytyksiä ei ole, jos emme pysty ratkaisemaan asiaa. Myöskään muita vaihtoehtoja ei paikallisesti ollut löytynyt. En saanut mitään tukea enkä ymmärrystä esimieheltäni. Vastauksena perusteluihin tuli prosessien mukainen toiminta sekä kyseenalaistaminen enkö siihen pysty. Olin neuvoton ja ahdistunut. Aloin kyseenalaistamaan omaa osaamistani. Minulta oli viety kaikki työkalut ja näköpiirissä ei ollut mitään ratkaisua tilanteen eteenpäin viemiseksi. Sinnittelin päivästä päivään ja yritin motivoida henkilöstöä jaksamaan erittäin haasteellisessa resurssi vajeessa. Minua kannatteli vain rakentamani luottamus henkilöstöäni kohtaan.

Pyrin keksimään muita keinoja ratkaista resurssi vaje, mutta mikään ei organisaatiolle kelvannut. Organisaatiossa odotettiin myyntiä ja tulosta, jota en saavuttanut, koska resursseja ei ollut. Aloin uupumaan ja koin vahvaa turhautumista. Yritin vielä puhua asiasta ylemmälle esimiehelleni, koska koin, että lähiesimieheni ja minä emme keskustelussa kohtaa. Myös henkilöstöni reagoi kestämättömään tilanteeseen puhumalla luottamusmiehelle. Tämän seurauksena sain sähköpostiviestin, jossa lähiesimieheni kertoi menettäneensä luottamuksensa toimintaani.

Huomasin olevani äärimmäisen pettynyt organisaation jähmeään ja joustamattomaan toimintatapaan. Aloin suojelemaan itseäni toimimalla varman päälle joka tilanteessa. Tämä on johtanut siihen, että nyt en enää ehdottele mitään enkä keksi mitään uutta. Pyrin toimimaan tarkasti annettujen ohjeiden mukaan. Ymmärrän, että tämä ei kohdistu pelkästään minuun ja huomaan samankaltaista toimintamallia ympärilläni. Mietin miten paljon resursseja organisaatio tällä tavoin menetellen hukkaa. Toisaalta minua ei enää kiinnosta. Etsin jo aktiivisesti muita töitä. Tällä kertaa aion olla tarkka millaisten arvojen varaan organisaation toiminta rakentuu.

Tässä esimerkkijutussa ulkoapäin katsottuna organisaatio menettää innostuneen ja sitoutuneen ihmisen. Pienillä arjen joustoilla ja tuella tilanteesta olisi voitu saada hyvin erilainen. Ei ole yhdentekevää kuinka organisaatiossa kohdataan toinen toisiaan. Yksilön kuulluksi tuleminen isoissakin organisaatioissa on tärkeää. Siihenkin voi halutessaan luoda prosessin.

Anu Rajala

Työhyvinvointi arjessa

IMG_1246

Työhyvinvointi on kulttuuriin sidottu asia, sillä ne seikat mitä me pidämme tärkeinä ja merkityksellisenä työhyvinvoinnin suhteen eivät ole pohdinnan kohteena esimerkiksi Euroopan ulkopuolella olevissa maissa.

Meillä keskustelun painopiste on yhä enemmän ihmisen kokonaisvaltaisessa hyvinvoinnissa, jonka yksi merkittävä osa työ on.

Työhyvinvointia on pidetty yksilön asiana. Näin ei kuitenkaan ole sillä yksilön hyvinvointi tai pahoinvointi vaikuttaa koko työyhteisön toimivuuteen, tulokseen ja pitkällä aikavälillä organisaation maineeseen ja julkiseen kuvaan.

Fyysiseen kuntoon ja ergonomiaan liittyvät asiat ovat tärkeitä. Tämän lisäksi täytyy kuitenkin muistaa, että työelämässä ei tarvita pelkästään terveitä ihmisiä, vaan myös työhön sitoutuneita ja innostuneita ihmisiä.

Mitä työyhteisössä voi tehdä itse työhyvinvoinnin saavuttamiseksi?

Vähäisetkin toimenpiteet ovat riittäviä ja vaikuttavia kun tehdään oikeita asioita oikeaan aikaan. Yleensä nämä arjen käytännöt eivät myöskään maksa mitään.

Ensimmäinen on jokaisen työntekijän oma asenne omaa työtään ja työkavereitaan kohtaan. Positiiviset tunteet vahvistavat seuraavia asioita:

  • Lisäävät luottamusta
  • Neuvottelutulokset ovat parempia
  • Yhteisöllisyyden tunne on vahvempi
  • Lisää luovuutta
  • Antaa laajemman kokonaiskuvan asioista

Positiivinen asenne ei tarkoita, että asioiden uskotellaan olevan parhain päin ja ei uskalleta tarttua epäkohtiin. Päinvastoin positiivisuudesta seuraa se, että epäkohtiin tartutaan ja uskalletaan ottaa vaikeatkin asiat esille.

Positiivinen asenne vaikuttaa väistämättä vuorovaikutuksen laatuun ja määrään.

Toisena avaintekijänä on hyvä johtaminen. Johtajan tehtävä on varmistaa, että työn tekemisen olosuhteet ovat kunnossa. Esimiestyö pitää sisällään myös ihmisten johtamisen. Esimieheltä vaaditaan yhä parempia vuorovaikutustaitoja, läsnäoloa ja halua/kykyä ratkoa ongelmia.

Esimiehen tulee käyttäytyä johdonmukaisesti, olla oikeudenmukainen ja tehdä päätökset oikean tiedon perusteella. Minulle oikeudenmukaisuus tarkoittaa sitä, että samaa työtä tekeville joilla on samanlainen koulutustaso, maksetaan yhtä suurta palkkaa. Oikeudenmukaista on myös se, että jos on kaksi työntekijää, joista toisella on enemmän koulutusta, on ahkerampi, tekee parempaa tulosta niin saa myös parempaa palkkaa.

Hyvä esimies tekee myös virheitä. Tärkeää on, että kykenee tunnistamaan myös oman epäonnistumisensa tai väärin tehdyn päätöksen.

Samassa työpaikassa eri työntekijöiden kokemukset omasta työhyvinvoinnista voivat vaihdella suuresti: yksi turhautuu, toinen kokee työn iloa ja kolmas kamppailee jaksamisen äärirajoilla. Hyvinvointi työssä tai sen puute syntyy arjen tilanteissa.

Hyvinvointi työyhteisössä on siis sinun ja minun yhteinen asia.

Tehokasta ajankäyttöä – rennosti hengitellen

Ajanhallinta

Joulun aikaan kuntosalilla käydessäni huomasin lomautuneeni. Tunne oli hyvin voimakas ja tuli tilanteessa, kun tajusin ettei minulla olekaan kiire, salilta pois suorittamaan monen moisia arjen tehtäviä, vaan voin jäädä rauhassa venyttelemään ja poiketa vielä saunaankin. Helpotuksen tunne tuntui koko kehossa ja mieli oli kepeä ja virkeä. Jäin pohtimaan miten tämän tunteen voisi säilyttää arkenakin.

Usein työnohjauksessa mietimme asiakkaan kanssa miten saisi ajan riittämään kaikkiin työtehtäviin. Miten kalanteroisi, priorisoisi ja delegoisi tehokkaasti? Miten vielä kaiken tämän jälkeen löytäisi tilaa työnilolle, flow’n tunteelle ja rennolle työotteelle, joka lisäisi luovuutta ja tuottavuutta?

Arjessa aikataulujen ja suoritteiden kanssa kamppaillessa on välillä hyvä pysähtyä pohtimaan; miten minä näitä asioita pyöritän? Onko tämä minua kuluttavaa vai tsemppaako tahti uusiin haasteisiin? Tärkeintä on tunnistaa omat tavat ja oman jaksamisen rajat sekä miettiä haluanko niihin muutosta.

Kun ajankäyttöön haluaa muutosta, on ensin hyvä kuulostella millaisia työpäiväni ovat. Mikäli koet päivän aikana säntäileväsi asiasta toiseen ja sammuttavasi vain tulipaloja, on syytä harkita selkeää priorisointia. Aamulla töihin tullessa käytä ensimmäiset 15 minuuttia töiden suunnitteluun. Mitä hoidan tänään? Mitä teen aamupäivällä ja mitä iltapäivällä? Mitä yllättäviä asioita voi tulla eteen? Onko minulla niille aikaa vai voiko ne odottaa? Siirrä asiat pään ulkopuolelle, listaamalla, piirtämällä, kuvaamalla. Tällöin kaikkia asioita ei tarvitse kannatella mielessä ja aivoissa vapautuu energiaa. Pilko asiat pieniin käsiteltäviin osiin, jolloin ahdistuksen tunteen saa minimoitua. Minä pystynkin tekemään nämä työt tänään!

Mikäli mahdollista jaksota työ oman vireystasosi mukaiseksi. Oletko enemmän aamuihminen, jolta sujuu työt parhaiten heti aamutuimaan vai iltaihminen, jonka aivotoiminta käynnistyy kunnolla vasta aamupäivän jälkeen. Tee isot pohdittavat kokonaisuudet vireystasosi ollessa parhaimmillaan ja jätä rutiinitehtävät kohtiin, jolloin vireystaso on laskussa, esimerkiksi lounaan tai kokouksen jälkeen. Hyvällä suunnittelulla isoja kokonaisuuksia saa vietyä paremmin eteenpäin, joka taas lisää työn mielekkyyttä ja palkitsevuutta.

Keskittymistä vaativissa tehtävissä pyri poistamaan häiriötekijät. Sekä sisäiset että ulkoiset impulssit häiritsevät työn tekoa jatkuvasti. Ne tulevat mieleen nopeasti, keskeyttävät tekemisen ja niiden estäminen on työlästä. Keskittymisen herpaantuessa tuntuu, että työstä ei oikein saa otetta, jää haaveilemaan tai helposti keksii kaikkea muuta tehtävää varsinkin jos työtehtävä ei ole kiinnostava. Sisäisille impulsseille on hyvä antaa sen verran aikaa, että ne tiedostaa ja päättää mitä niille tekee. Antaako niille nyt huomion vai siirtääkö ne myöhempään ajankohtaan. Esimerkiksi jokin huoli, joka työntyy mieleen jatkuvasti, päätän käsittelenkö asiaa nyt vai varaanko murehtimiseen aikaa johonkin toiseen ajankohtaan. Tällöin asia ei jää roikkumaan ja muistuta läsnäolostaan jatkuvasti. Aivoissa vapautuu tilaa muuhun ajatteluun.

Ulkoisista impulsseista aina tavoitettavissa olo vie paljon energiaa ja tekee kaikesta rönsyilevää. Pyri siihen, että pystyt tekemään työtä ainakin muutaman tunnin työpäivästä täysin häiriöttä. Sulje sähköposti tehdessäsi keskittymistä vaativaa työtehtävää, laita puhelin äänettömälle, kerro työkavereille tarvitsevasi hiljaisen ajan. Avokonttorityössä keskittymisen maksimointiin tarvitaan pelisääntöjä kuten hiljaiset tunnit, vetäytymistilat, kuulokkeet jne.

Katso työskentelyäsi säännöllisesti myös ulkopuolisin silmin. Mihin käytän aikaani? Onko se tavoitteellista ja tehokasta? Tarkastele voinko tehdä asioita toisin. Miten muut saavat aikansa riittämään? Keskustele ajankäytöstä työkavereiden kanssa. Miettikää yhdessä esimerkiksi millaisia palaverikäytäntöjä teillä on. Miten niihin valmistaudutaan ja miten aikataulussa pysytään. Vievätkö ne kaiken energian vai saavutetaanko niissä hyvä tekemisen meininki.

Muutosta tehdessäsi muista silti olla armollinen itsellesi. Aivot tarvitsevat paljon toistoa, toistoa, toistoa muuttaakseen pinttyneitä tapojaan. Aseta itsellesi tavoitteen rinnalle useita pieniä välitavoitteita ja palkitse itseäsi ne saavutettuasi. Mieti itseäsi vuoden kuluttua uuden toimintatavan tekijänä. Mitä lisäarvoa se tuo elämääsi? Missä olen onnistunut? Miten se näkyy käytännössä?

Kiireetöntä arkea tavoitellen, kepein askelin kohti uusia haasteita.

Anu Rajala

 

Kehityskeskustelua vai kehittävää keskustelua?

kehityskeskustelu

Hiljennyin joulun pyhinä, tämän kysymyksen äärelle, sillä monet esimiehet kysyivät minulta ohjeita, että kuinka pidän hyvän kehityskeskustelun? Heitä kuunnellessani havaitsin pienimuotoista turhautumista tätä ”pakkopullaksi” koettua menetelmää kohtaan. Myös siihen käytettävä aika, koettiin enemmän menetyksenä kuin saavutuksena.

Kun jokin asia saadaan menemään niin sanotusti jakeluun, on siitä poisoppiminen hemmetin vaikeaa. Silloinkin kun se ei enää palvele sitä tarvetta, mihin käytäntö on alun perin luotu.

Kehityskeskustelu on syntynyt amerikkalaisessa johtamiskulttuurissa, jonka syvin olemus painottuu tavoitteen ja tuloksen saavuttamiseen.

Olen täysin samaa mieltä, että tulosta pitää tehdä ja kannattavan toiminnan pitää olla tavoitteellista. Pidän kuitenkin ajatuksestani kiinni, että miten voimme tuottaa asiakaslähtöistä palvelua tai tuotetta, jos meiltä puuttuu vuorovaikutus asiakkaidemme tai omien työntekijöidemme kanssa.

Työsopimuslain (55/2001) 2 luku ja 1§ velvoittaa työnantajaa edistämään työntekijänsä mahdollisuuksia kehittyä työurallaan omien kykyjensä mukaan, mutta sanaa kehityskeskustelu ei tässä yhteydessä mainita. Mielestäni laki velvoittaa työnantajaa, mutta antaa myös vapautta käyttää sellaisia menetelmiä, jotka palvelevat tarkoitusta ja mahdollisesti tuottavat myös muutakin lisäarvoa kuten työniloa, sisäistä motivaatiota, työhyvinvointia, arvostuksen tunnetta ja parempaa tuottavuutta.

Tehokkuuden, tasa-arvon nimissä yritysten HR-osastot ovat luoneet kehityskeskusteluista yhdenmukaisen prosessin. Kerran vuodessa työntekijöiden sähköpostiin kilahtaa linkki, josta kirjaudutaan järjestelmään, jossa on lomake täytettäväksi kehityskeskustelua varten.

Ahdistuksen ja turhautumisen määrä on riittävä myös työntekijöiden keskuudessa. He kokevat, että samat kysymykset kysytään joka vuosi, mutta vastauksiin ei reagoida millään tavalla. Miksi siis kysyä jotain, jos ei halua tietää vastausta tai toimia vastauksen edellyttämällä tavalla?

Olen kohdannut satoja työntekijöitä vuosien aikana. Hedelmällisintä ovat olleet yksittäisten työntekijöiden haastattelut eri organisaatioissa. Tunti aikaa ja sokka irti. Mikä riemu, kun henkilö saa itse kertoa oman työnsä kaikista puolista. Minä kuuntelen.

Hiljaiseksi vetää se kohta, kun työntekijä kertoo, että tapaa esimiehensä fyysisesti kerran vuodessa, silloin kun pidetään kehityskeskustelu. Keskittämisen, organisaatioiden hajauttamisen ja tehokkuuden nimissä, kysyn itseltäni, että tähänkö on tultu?

Oppaita kehityskeskustelujen toteuttamiseen löytyy pilvin pimein. Netti on turvoksissa ohjeita ”Miten pidän hyvän kehityskeskustelun”? Se on yksi tapa toimia, turvallinen ja kun esimiestyö on myös tarkkailun kohteena voi laittaa ruksin laatikkoon, että henkilöstön kanssa on kehityskeskustelut pidetty. Tehtävä on siis täytetty.

Mitä jos vuonna 2017, sinä esimiehenä tekisit asiat toisin? Vahvistaisit omalla esimiestyölläsi luottamuksen ilmapiiriä, hyvää arkipäivän kohtaamista, vuorovaikutusta ja olisit aidosti läsnä.

Jatkuvaan kehittävään keskusteluun heittäytyminen vaatii rohkeutta ja aitoa läsnäoloa, mutta sen anti on merkittävästi parempi kuin yksittäinen kerran vuodessa käytävä kehityskeskustelu.

Kuulisin mielelläni, että kuinka onnistuit! Onnistumisen jakaminen rohkaisi myös muita tekemään asioita toisin ja paremmin kuin ennen.

Stressin ja palautumisen tasapainoa etsimässä

Juhani Riiholan gradu:” Stressin ja palautumisen tasapainoa etsimässä,

Tutkimus on tehty yhteistyössä Firstbeat:n ja Awenin kanssa.

TIIVISTELMÄ:

Lievä stressi lisää ihmisen tuottavuutta ja saattaa siten edesauttaa työelämässä suoriutumista. Mikäli stressi on pitkäkestoista ja raastavaa, se alkaa vaikuttamaan negatiivisesti hyvinvointiin. Jotta ihmisen kokonaisvaltainen hyvinvointi ei kärsisi, elimistö tarvitsee stressin vastapainoksi palautumista ja lepoa. Itsensä johtamisen kautta on mahdollista oppia parempaa elämänhallintaa ja kiinnittää päivän aikana huomiota niihin asioihin, jotka edesauttavat palautumista. Hyvinvointi ei ole pelkästään yksilön asia, sillä kaikki päivän aikana tehtävät päätökset vaikuttavat myös ympäristöön sekä työpaikalla että vapaa-ajalla. Tämä on tärkeää huomioida etenkin organisaatioiden johtohenkilöiden suhteen, sillä heidän hyvinvointinsa heijastuu potentiaalisesti koko työyhteisön hyvinvointiin.

Tein tämän tutkimuksen yhteistyössä kansainvälisen hyvinvoinnin, huippu-urheilun ja kuluttajatuotteiden parissa toimivan Firstbeat-yrityksen sekä työhyvinvointiyritys Awenin kanssa. Tutkimuksessa testattiin uudenlaista työnohjauksellista hyvinvointi-prosessimallia, jossa tarkasteltiin kuuden tutkimukseen osallistuneen johtohenkilön stressin ja palautumisen välistä tasapainoa. Lisäksi tutkimuksessa haluttiin selvittää kuinka itsensä johtamisen kautta on mahdollista edistää kokonaisvaltaista hyvinvointia ja palautumista, sekä mitkä tekijät vaikuttavat laadukkaaseen uneen ja palautumiseen.

Tutkielman hyvinvointiprosessiosuus kesti kolme kuukautta; sen aikana tutkittavia tavattiin yhteensä viisi kertaa työnohjauksellisten tapaamisten muodossa. Tässä interventiotutkimuksessa aineistonkeruu- menetelminä toimivat Firstbeatin Hyvinvointianalyysi sekä kyselylomakkeet ja palautekaavakkeet. Näiden aineistonkeruumenetelmien avulla haluttiin selvittää tutkittavien kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin kehittymistä sekä objektiivisesti että subjektiivisesti mitattuna. Hyvinvointianalyysimittaukset suoritettiin sekä tutkimusjakson alussa että lopussa, jolloin mittausten väliseksi ajaksi muodostui kolme kuukautta. Mittauksissa taltioitiin tutkittavien sykevälivaihtelu yhtäjaksoisesti aina kolmen vuorokauden ajan. Niistä kerätyn informaation avulla Hyvinvointianalyysiohjelma muodosti analyysin mm. stressin ja palautumisen välisestä tasapainosta.

Tutkimuksen tulokset osoittivat, että työnohjauksellisen hyvinvointiprosessin ja itsensä johtamisen avulla on mahdollista saavuttaa selkeitä palautumista ja kokonaisvaltaista hyvinvointia parantavia vaikutuksia. Firstbeatin Hyvinvointianalyysin ja työnohjauksellisen hyvinvointiprosessin avulla tutkimukseen osallistuneiden johtohenkilöiden itsetuntemusta sekä itsensä johtamisen taitoja pystyttiin kohentamaan. Tämä tutkimus oli merkityksellinen, sillä toisaalta se avasi itsensä johtamisen keinoja parempaan kokonaisvaltaiseen hyvinvointiin ja toisaalta se osoitti, että työnohjauksellinen hyvinvointiprosessimme oli pilotointiprojektina onnistunut. Tutkimus sai aikaan erittäin vaikuttavia tuloksia tutkimukseen osallistuneiden johtohenkilöiden hyvinvoinnissa, sillä palautumisen laadussa heillä tapahtui noin 23 %:n ja palautumisen määrässä 120 %:n parannus kolmen kuukauden ajanjaksolla.
_____________________________________________________________________

AVAINSANAT: Itsensä johtaminen, kokonaisvaltainen hyvinvointi, stressi ja palautuminen, työnohjauksellinen hyvinvoinvointiprosessi, johtohenkilöt

https://www.dropbox.com/s/qrw04hz3va5sjiu/Gradu%20valmis.pdf?dl=0